Lunch with the FC：「識欣賞我，是你的福氣」

Lunch with the FC：「識欣賞我，是你的福氣」

除了滙控（005），佐丹奴（709）是香港最為人所知由公眾擁有的上市公司。過去15年，領導這間沒有單一大股東的上市公司，主席劉國權在《金融中心》首個《Lunch with the FC》專訪，在大班樓跟蔡東豪細述一個專業企管人接受教育的過程。 很 多事情書本有教，身邊的人有講，你以為學懂了，識得處理，但當事情發生的時候，你照樣手忙腳亂。其實很多事情學習的方式只有一種，就是突然間在你身上發 生，而你要一個人去面對。劉國權大學畢業後在加拿大工作，1987年回港加入佐丹奴，最初負責財務，1994年先出任行政總裁，再出任主席。這時候黎智英 仍是大股東，但明顯地他對傳媒更感興趣，安排把日常管理工作全交予劉國權。1996年黎智英把持有的佐丹奴股票以批股形式全數沽出，佐丹奴從此成為一間沒 有單一大股東，由公眾擁有的上市公司。 即使今日看，黎智英的安排也是相當「先進」。15年前黎智英退出佐丹奴，是企業界一件大新聞，這些年 來，佐丹奴成為研究香港企業管治的熱門課題。劉國權回想，認為自己比較容易接受專業企管人的概念，因為他在加拿大工作了一段時間，對公司的擁有權和管理權 分開習以為常，但他也不得不承認，黎智英退出佐丹奴，一夜之間佐丹奴沒有了大股東，他主席和行政總裁的身份雖然沒變，但由有大股東到沒有大股東，這過程對 他的衝擊不小。在大班樓迎接劉國權的，除了是我認為全世界最美味的鹹魚煎肉餅，還有重回15年前的一幕幕。 黎智英是巨人 「我 在加拿大習慣了沒有『主子』的環境，特別是我曾在政府工作，面對的是公眾，不是一個人。不過你說得對，黎智英的做法很先進，他知道佐丹奴不會成為家族企 業，加上他對傳媒興趣較大，因此索性把管理權交給專業企管人，那時候黎智英對我們說，現在就交由公眾去監察我們。」劉國權坦言，他上位過程並不平坦，經過 內部權力鬥爭，黎智英離開後，外間的壓力來自四方八面，這段時間不容易捱過，劉國權不止一次以「慘」來形容。 外間的壓力主要來自股東，但當 股東大都是機構投資者，企管人與股東的關係反而變得單純，不用擦鞋，不用揣摩上頭心態，一心一意做好業績。「最難應付是內部，黎智英是巨人，我面對最大的 壓力是活在巨人的影子下。在外間建立起自己的形象，用了大約3至5年時間，當投資者見到業績持續優秀，大都開始接受我。在內部建立自己的威信，我花的時間 肯定長得多。」人總喜歡比較，尤其當一個巨人突然離去，不管接手的是誰，一定會出現比較──「以前黎智英不是這樣做」。 「有一段時間，佐丹 奴內部溝通真的有很大問題，員工把我跟黎智英比較，難免出現員工之間的懷疑，不自覺地製造一個充滿負能量的工作環境，做起事來事倍功半。黎智英離開時叫我 不要亂炒人，我真的聽他說，今日回看我有點後悔。」劉國權跟我提起《潛行空間》這套電影，指把主意植入他人腦裏面，真的很困難，先入為主的威力很大，改造 人不如換人。 回應收購熟手技工 今年5月，鄭裕彤旗下周大福披露成為佐丹奴股東，後來多次增持，現持有20%，成為佐丹奴單一 最大股東，傳媒不時追問劉國權關於彤叔的取態，最關心彤叔會否入主佐丹奴，參與管理。劉國權在公開場合的表現，是不甚緊張，不積極回應事態進展，面對傳媒 最抵死的回應是「被動也是一種主動」。當傳媒一致認為公司管理層應很緊張，所以劉國權的冷靜，甚至冷淡的回應，被視為異數，傳媒把他的表現，聯想到他近年 研究佛學後改信無為而治的思想，更甚是聯想到他有意淡出佐丹奴。 我認識劉國權一段不長的時間，印象中，他是一個很清楚自己在做甚麼的人，對 事有主見，不隨波逐流。我記憶所及，15年來佐丹奴被洽購的消息接連不斷，劉國權對彤叔持股，表現不夠緊張，我認為是這「熟手技工」的自然反應，因為他對 這類行動有了自己一套的看法。我第一個問題是，15年來有幾多間公司認真的表達意向收購佐丹奴？答案是7間。傳媒曾報道過的，包括思捷（303）和擁有 Uniqlo的日本Fast Retailing，其他的劉國權以「城中名人」來形容。 「其實我覺得有點怪，假如有人有興趣收購佐丹奴，應 該在市場吸納足夠數量佐丹奴股票，不需要跟我多談。佐丹奴股東通通看錢做人，他們不會因為劉國權的一兩句話，願意賤價出售股份。」有意收購佐丹奴，事前要 跟劉國權談，唯一合理動機是想事前得到劉國權為首的管理層支持。想深一層，假如有人計劃敵意收購，特別是行家，事前先組織完整管理班底，在市場買夠股票， 根本不用跟劉國權談。「我認為假如真的想收購佐丹奴，應該做好準備，選擇天時地利人和時機，假設將來管理層沒有劉國權，預咗我走，然後出擊。」 臨危託孤責任未完 7間有意收購的公司之中，劉國權認為有3間很認真，曾經跟他談得頗深入，包括向他提出可觀的個人待遇，最後因為不同客觀因素告吹。多麼理性獨立思考的專業企管人，在談到這些可能出現巨變的時刻，也不免流露出情感。 「雖然黎智英離開了，那時候佐丹奴在內地仍面對很大困難，我有一種『託孤』的感覺，人家把這個責任交給我，我有未完成的責任，心裏面我真的想帶領佐丹奴克服這些困難之後，才作長遠的個人打算。」 「其 實這些年私下表達有意收購佐丹奴何只7間公司，但大部份都是存心想搵着數。黎智英離開後的一段時間，很多所謂中方人士，聲稱可幫佐丹奴打通內地關係，其實 全部都是以為黎智英離開後，佐丹奴在內地的困難自動消失，希望冷手執個熱煎堆。所有人都低估了佐丹奴面對的困難。」或者低估了李鵬的政治力量。 劉 國權告訴我多個收購的故事，其中最可笑的，是有些所謂有意收購者，一坐低提出的第一個要求，就是佐丹奴先以低價批20%股票給予這些人，其他事慢慢再談。 劉國權笑着說，這餐飯很快吃完。這邊廂我們這餐飯卻進入最精采階段，大班樓老闆葉先生為我們準備了連我這常客也未試過的新菜式：白灼牛頸脊和蝦子炒大蝦 球。從劉國權這餐飯的表現看，他是一位美食家。 企管人要接受制衡 彤叔成為佐丹奴最大股東，劉國權表面上處之泰然，我不認為是 他近年潛心學佛後性格改變，也不是他計劃淡出佐丹奴，而是他見過太多有意收購者，學會了最合適的回應是處之泰然。分析收購佐丹奴其實要重上一課企業管治： 股東是公司最終的東家，股東根據持股量投票選出董事，董事組成董事局，董事局委任管理層去處理公司日常業務。企業管治一層扣一層，責任清清楚楚，只是香港 上市公司大都是家族企業，或是大股東視上市公司為私人玩物，對佐丹奴這類真正「Public Company」反而感陌生。 佐丹奴多年來都 是基金愛股，原因之一正是它沒有單一大股東的架構，令它自然地擁有良好的企業管治水平。股東不用擔心佐丹奴跟大股東進行關連交易，轉移公司利益，因此投資 佐丹奴可不必考慮企業管治風險。持股逾5%的基金，多年來共持佐丹奴股權一直維持於一個高水平，最高至一半，現在也有三成，其中Aberdeen Asset Management持逾10%超過10年時間。 我跟劉國權不同，我服務的上市公司有大股東，享受大股東放手任我舞的時光，但 可想像到沒有大股東可能也有壞處，就是行政總裁的工作環境甚孤獨。行政總裁在一些棘手的決定上，有需要時可跟大股東商量，大股東的意見可能最有見地，因為 這決定對他的影響最大。劉國權不以為然：「我不是這樣想，股東把管理權付託予我，我要承擔。」 劉國權甚至認為，主席和行政總裁職務不應該分 開，他認為所謂互相制衡，其實會製造很多不必要麻煩。管理層最終要向董事局交代，只要董事局不是橡皮圖章，管理層不會是冇王管。劉國權很在意企管人要接受 制衡，上面有董事局，下面有管理層：「Power Corrupts，這一點我很清楚，佐丹奴董事局一定不是私人俱樂部，獨立董事個個都很獨立，我身邊的管理層全部不是Yes Man。」 公 司文化是經過長時間一點一滴累積，佐丹奴經過15年沒有大股東的日子，孕育出甚麼文化？「首先我相信佐丹奴的風氣算很廉潔，例如我們這一行採購存在回佣文 化，但我完全不擔心，佐丹奴有一個經過二十多年考驗的傳統，佐丹奴的品格一定無問題。」劉國權笑着說，對他監察最緊是他的秘書，試過秘書把他的 Expense Account彈出來。「她經常跟我討價還價，說商務客位好貴，不如我攞分去換。」 大股東日日夜夜問長問短，管理層逐漸養 成依賴的習慣，視大股東為決策一分子，有事發生，管理層的心態是推卸。沒有大股東的公司，企管人反而會發展出一套最後必定要自己承擔的做事方法。劉國權本 身當然是一個充滿自信的人，不過15年的歷練可能加深了外間認為他橫眉冷對的風格。 內地故事剛開始 從我們吃東西的份量，我知道我們會放棄甜品，即是這餐午飯接近尾聲，作為訪問者我不可能不問這三個公眾最感興趣的問題：一、彤叔有甚麼打算？二、佐丹奴宣佈歷史最高的盈利，有機會更上一層樓抑或已見頂？三、他是否有意淡出？ 「彤叔持股多少不會對佐丹奴有甚麼影響，我對股東一視同仁。彤叔公開說過，他很滿意佐丹奴業績，對管理層有信心。」招牌式答案，經過一餐飯之後，我欣然收貨。 「最 高盈利是沒意思的，以前做得不好，所謂最高便沒有意義。過去這幾年，我花了很多時間在佐丹奴4個海外市場，包括澳洲、韓國、新加坡和台灣，扭轉這4個市場 的業績。我相信我可能忽略了內地市場，未來一段時間我會多花時間在內地市場。」佐丹奴錄得創紀錄盈利，但內地故事剛開始，佐丹奴的投資價值如何，我收到。 「沒有淡出這回事，這間公司不屬於我，我是專業企管人，我做得不夠好的時候自然有人叫我起身。做人要有自信心，懂得豁達，你識欣賞我，是你的福氣。我清楚自己的實力，此處不留人，自有留人處。」最後的一件炸蝦頭，我讓了給他，這麼豪的結語一定要有匹配的獎賞。