哪個市場大，當然就要往那裏走!──韓國品牌的中國內需策略

哪個市場大，當然就要往那裏走!──韓國品牌的中國內需策略

韓國品牌在中國的內銷策略，已經徹底技術性擊倒日系品牌，中國消費者對韓系品牌的接受程度，也遠比日系品牌高。 首先，祝賀《信報月刋》9月改版，令吾等老讀者耳目一新的，除了是呎吋、版面、編採寫、美術設計的全新感受之外，就是新增設以「韓國化粧品」為主題第一期Book B。 能夠攻佔全球以至中國內需市場的韓國品牌，豈只化粧品？事實上，韓國產品不僅在台灣、中國、日本等亞洲國家受到歡迎，現在就連歐洲地區都捲入韓流之中。如今，Made in Korea能打破語言與文化界限，在全球各地大放異彩，過去，能夠攻下國際市場的產品，多以日本歐美國家為主流，如今，除了大家熟悉的Samsung（三星）、 LG、 Hyundai、ETUDE HOUSE、雪花秀、SKINFOOD之外，還有音樂、戲劇或是動畫等，更有東方神起、Super Junior、少女時代等知名偶像組合。Wonder Girls這個女子組合，竄紅的速度是樂壇的奇蹟，2007年出道就紅遍韓國大街小巷，接着2008年的Nobody更橫掃全亞洲，甚至登上美國Billboard前一百名，成員個個年輕貌美、能歌善舞，今年還加入了一位大陸姑娘，積極打入大陸市場。同期，SuperJunior爆紅， 全港中女剩女都識唱SorrySorry ，讓韓國朝着「文化＋品牌」強國目標大步邁進。 「韓流教父」李秀滿 前一段時間去了首爾一趟，當地朋友告訴我關於SM Entertainment創辦人李秀滿的故事，剛好我買了幾隻少女時代及SuperJunior的CD，原來全都是他旗下的藝人。他近年不斷到史丹福、麻省理工學院、康奈爾大學及美國最高學府哈佛對MBA的學生進行連續三年的韓流專題演講，分享商業策略。以他自己的culture technology為理論基礎，如何引領新韓流的全球化戰略。 李秀滿說：「哪個市場大，當然就要往那裏走！」一語道出韓國文化推向全世界的關鍵。 他曾經是個演藝圈的失意藝人，卻改變了整個韓國流行產業，事實上，韓流正逐漸滲透全球音樂市場，也是韓國文化邁向國際舞台的重要里程碑。1995年正式成立的SM娛樂，就是韓國民間企業以全新思維開發創意產業的源起。也是韓國第一家上市娛樂公司，旗下擁有東方神起、Super Junior、少女時代等知名偶像團體，2009年光是海外市場的收益就高達280億韓圜，股價跟着唱片、偶像廣告代言、演唱會門票與周邊商品銷售成績水漲船高，李秀滿贏得了「韓流教父」封號，更坐擁千億韓圜身價。 事實上，李秀滿在七十年代中期曾是韓國頗受歡迎的知名藝人，他出道於1972年，至1976年躍升為一線藝人。不過，1980年當新上任的總統全斗煥實行言論管制政策，強力整合媒體，李秀滿的節目被迫中止。對韓國文化環境極度失望的他，毅然退出演藝圈，1981年赴美留學。1989年，他積蓄了兩億韓圜作為本錢，設立SM娛樂前身的SM企劃，開始唱片製作。同時也是熱門的電視主持人，風格受到年輕人歡迎。1996年出道的偶像團體H.O.T.的巨大成功為起始，往後15年間繼續打造了眾多巨星及偶像團體，成為韓國最大的經理人公司。因這些成就，韓國的朋友形容他，一個人改變一個行業。以我看來，他一個人改變了世界對韓國的看法。 兩次金融海嘯令韓國浴火重生 1997金融風暴後，1998年國際貨幣基金（IMF）接管南韓的經濟，但從1998年（也是金大中執政時）到2002年，不過五年，它可以從谷底翻身，重新站起來，我才發現這個國家、民族真的不簡單！1997及2008年金融危機時，很多人以為韓國就要垮了，但是韓國人團結一致，家裏的金飾都拿出來，光是黃金就捐了十億美元，為了救國家，韓圜貶值，他們覺得這是應該的。也因為全民有這樣的精神，韓國從谷底翻身，真的重新站起來了。 2008年金融海嘯後，韓國迅速走出谷底，Samsung、LG、Hyandai等財閥大企業去年獲利創新高，出口升29%，達4670億美金，達GDP 6.2%，今年目標是5500億！過去幾年電視、報紙灌輸給亞洲民眾的資訊，都是南韓經濟突飛猛進，人均GDP超過日本，南韓人選擇出身現代集團、當過CEO的李明博，是因為他們渴望回到「舊的韓國」，那個全民一起「拼經濟」的時代。 韓人特殊文化心理及地理特質 大部分亞洲人內心裏對韓國的看法都是50/50。就是哈韓一半，反韓一半，因為韓國本身就是非常兩極化，讓人愛恨交加，討厭他們的人討厭得不得了，喜歡他們的又喜歡得不得了。 大韓民國的「韓」發音是“ han ”，「恨」也是這個音。他們的「恨」並不是hate，一定要報仇的仇恨，斬你全家那種，而是一種失落感、一種憧憬、一種很難過的心情，都可以用「恨」來解釋。個人的恨，使國民想出人頭地、成就動機強烈；國家的恨，則讓國民一心洗刷歷史恥辱，提升國際地位。 「恨」是在韓國近百年歷史中形成的一種特殊文化心理特質，主要原因是外敵和內爭。韓國是單一民族，沒有原住民或少數民族，因此沒有和外族相處的經驗，所以排外、團結，一旦被欺負，全國一致槍口對外。所以，韓國錯誤的地理位置造成悲劇的歷史，形成恨的民族性。 看一下朝鮮半島的地圖，它的左側邊是中國，正上方是俄羅斯，東南方是日本，一百年前她就周旋在這三大強國之間，以前是中國攻打日本的橋樑、日本侵略中國的跳板。二戰後再多加一個美國，韓國因為常被大國欺負，形成了他們自卑的性格，於是用自大來包裝自卑，而且打腫臉充胖子，好面子、重外表，連前總統盧武鉉都去割雙眼皮，讓雙眼看起來炯炯有神；北韓金正日穿四吋高跟鞋，整形手術更是稀鬆平常。善於以貌取人的習性，使韓國紡織和成衣工業特別發達。 三星為什麼能夠贏 台灣前首富鴻海的郭台銘最討厭三個人：第一，王傳福；第二，畢非德；第三，韓國佬。最近他在2011年鴻海的股東大會中就拍枱大駡此三人。他說：韓國人偷呃拐騙的伎倆一點都不輸給大陸人。 在台灣，市值排名前十大的科技公司，加起來拼不過一家三星，三星是對岸科技業公敵！ 2000年， 三星訂下2010年要跟Sony、GE平起平坐的目標。當時，所有人都認為是發神經。但今日，三星市值是Sony的3.5倍！現在，三星又訂下2020年要成為全球前十大、營收4000億美元的公司。 三星有東方人的堅忍長處，卻又擁抱西方管理思維。加上，三星掌握情報是世界一流的。三星對待對手的方法，是定下學習目標後，就盡其所能的模仿，然後超越他。消費性電子產品，她學Sony；物流能力，學Mary Kay化妝品；庫存管理，則要有FedEx的水準；新產品開發，三星則要有Motorola與 3M的水準。韓國人認為，不是第一，就退出。三星的策略不是創新，她在好時機投資，在壞時機也沒有中斷。 去年11月《華爾街日報》有評論分析：「三星在手機應用軟體的布局，也成為Apple、微軟與Google的新挑戰」；「2020年，這家企業還將挑戰Wal-Mart，成為全球第一大企業。」三星就像一個變形金剛，身上隨便一個零件拆下來，都可以與任何一家500强公司抗衡。《華爾街日報》就把三星的各部門拆解，與Nokia、 Sony、 Intel一一對照。 三星背後藏的是近二十年的戰略，現在是收成期，以期幹掉一切對手！在上游，三星掌握電子產品四成以上的關鍵零組件成本，如面板、記憶體、快閃憶體與電池等。在下游，三星深耕品牌與通路。在中國，三星的品牌價值是No.1，全球排名第19，價值180億美元。金融海嘯後，三星快速組合出平價設計感的產品，迎合「M型社會」庶民經濟的需求。譬如讓三星一炮而紅的LED電視( 筆者也在用)，她只花了對手Sony一半不到的開發時間，用三分之一的價錢就推出，一出手，就吃下全球LED電視市場超過九成市佔有率。 韓國品牌如何在華內銷 韓國品牌在中國的內銷策略，已經徹底技術性擊倒日系品牌，中國消費者對韓系品牌的接受程度，也遠比日系品牌高。 從韓商的角度來看，環渤海一帶備受客戶喜愛。韓國企業一貫集中在環渤海一帶和東北三省。集中進入某個特定的地區，在了解市場情況、節省進入費用、資訊共用以及團體協商能力強化等方面可以取得積極的效果。但過於集中在某一地區，比較起優勢來，企業間的過度競爭和喪失其他地區成長性市場的缺陷，也是顯而易見的。當韓國企業熱中於某一地區的市場時，其他競爭國家的企業在中國市場全面展開業務，大大增加了韓國企業的機會成本。並且，中國政府將逐漸開放外國流通公司投資的地域限制，屆時各地的市場都將迅猛發展。 三星相機初期採用代銷的方式開拓業務，隨着產品知名度的提高，逐漸轉用經銷方式，最後實施地區代理總銷的體系，不斷提高流通渠道的高度。三星電子的案例中，只對批發流通階段直接經營，至於零售階段的下游流通，則由代理商來負責。LG電子通過設立銷售公司（各地區分公司）直接進行銷售，一直管理到最終的消費終端。LG電子通過這樣的流通結構突出強調與本地化經營策略的深入聯繫。LG認為，通過本地化經營她能積累與中國本土企業相同的比較優勢，而且這是必要的，亦即用當地的低廉生產成本。 中國消費者最喜愛進口商品，其次為外商投資企業的產品，最後才是本土企業的產品。在韓國被認為是夕陽產業的紡織和服裝工業，很多都可以通過中國市場找到一條生存和成長之路。韓國中小廠商的資本、技術、人力和經營能力等具競爭力水平，不必做大規模的資本投入，並在當地也沒有很多競爭對手，市場又能快速增長的行業，例如服裝、餐飲、裝修和食品等。但他們進入市場與LG電子採取的生產、流通本地化策略一樣，也是成果顯著。 二戰後，韓國從來沒有一刻像今日與全世界靠得這麼近！這個不能不提總統李明博，他的「七四七」口號頗得民心：他要讓南韓每年經濟成長率達到7%、人均GDP 4萬美元，成為世界第七大經濟體。他的經濟政策核心與走向，早已在宣誓就職的演說中說得一清二楚： 一、扮演好政府的角色：協助企業及尊重市場機能 － 政府應竭盡所能，協助企業發展。 － 政府無法做的事，交民間辦理。 － 企業為國富的泉源，創造就業機會的主角。 二、再確認減稅必要性 － 為活絡投資與消費，應調降稅捐。 三、強調勞資關係改變的必要 － 勞資文化的自律性的改善是先進化的必要條件。 － 終止「鬥爭的時代」，邁向「合夥的時代」。 四、提升農林水產業競爭力 －市場開放是無法抵擋的時代潮流。 －應與尖端生產技術及流通服務經營互為結合。 五、強化創意產業競爭力 －強調文化也是一種產業。 －提升競爭力，奠定文化強國的基礎。 六、展望二、三十年後的科學技術 －科學技術是朝向未來之門。 －支持基礎科學，以及基本、巨大技術的研究發展。 －摸索建立產、官、學、研的研究發展合作體制。 七、強調國土改編的必要性 －將國土的結構改為未來導向型。 －海洋指向、廣域化是世界的趨勢。 －擬定因應未來生活樣式所須的空間活用方案。 －改善住宅政策，調降房屋稅，提升住宅普及率至115%。 八、強調《美韓自由貿易協定》（FTA）的重要性 －支持通過美韓FTA。 －加速與歐盟完成簽署FTA。 －主張與更多貿易夥伴簽署FTA。 什麼是CEO治國？這就是CEO治國，簡單扼要列明vision與mission，然後落實執行，韓人在各個領域己經成功佔領全球，根本不用起錨。 梁一葦 作者八十年代投身廣告界，曾自組TMC駿淩廣告公司。2000年轉投時裝零售業，舞台由香港伸延至大中華及東南亞，由年均營業額逾億的小品牌開始，一路做到數十億的大品牌，由十幾間門市一路開始，做到逾二千間店的內銷零售連鎖巨無霸，足跡遍布區內每個大中小、一二三四線城市。歷任六福珠寶、真維斯國際、聯泰企業等多間上市知名企業管理層。 三年前再下海， 入股Number 2 Limited（弍號有限公司），是香港知名零售行銷及品牌設計顧問，提供時尚品牌管理、零售策劃推廣、裝修建築工程、平面設計、店面及零售行銷、藝人及模特兒管理、網頁設計等服務；近十年已建成一個跨中、港、日本及泰國的創意聯盟，致力為區域性時尚品牌提供最尖端的零售行銷服務。